Blog Article

С генеральным HR-директор должен разговаривать на языке цифр или «HR есть, а слова нет»

Опубликовано Egor Vorogushin

Egor Vorogushin

«Опять компетенции будем переписывать?» спросил нас генеральный директор крупной ритейл-компании на первой встрече. «Ну рассказывайте про этот ваш инновационный проект, только побыстрее, пожалуйста, а то у меня действительно важная встреча скоро. И вообще-то – добавил он – у нас уже есть отличные компетенции, составленные в соответствии с ценностями компании, зачем Вы ещё что-то придумали?».

HR-директор, с которой мы долго готовились к встрече, вздохнула, потому что на самом деле говорить предстояло о том, как поднять результаты продаж компании. Примерно 30 из запланированных на встречу 60 минут мы посвятили тому, чтобы установить общее понимание того, о чём идёт речь (не о компетенциях, а о конкретном стиле управления руководителя магазина), чем компетенция отличается от стиля управления (первая представляет собой широкий набор знаний и навыков, а не конкретные действия конкретных людей) и что (и это научно доказано!) до 30% результатов магазина определяется правильной комбинацией стилей управления его директора. Вторая тридцатиминутка прошла намного более продуктивно, и причиной этого было именно общее понимание того, о чём мы говорим.

Это типичный пример из практики, иллюстрирующий простой и, увы, печальный тезис: эффективность работы российских компаний часто страдает, потому что представители HR-функции не разговаривают с бизнесом о том, что ему, бизнесу, понятно и интересно. Практически в каждой компании, с которой мы работаем, HR-директора вздыхают во время ключевых встреч с высшим руководством, а генеральные директора откровенно поглядывают на часы – потому что первые говорят о компетенциях, культуре и лидерстве, а у вторых в голове только конкретные шаги, объёмы продаж и чистая прибыль.

Российскому HR очень сложно разговаривать с руководством о сути своей работы (будь то воздействие на корпоративную культуру, создание компетенций, развитие лидерства и вовлеченность или обучение персонала), не скатившись в терминологию, позаимствованную из психологической науки и учебников по управлению персоналом. При этом представители бизнеса, как правило, понимают только язык цифр и фактов. Этот «языковой барьер» приводит к тому, что четыре из десяти менеджеров считают Google более полезным источником информации и поддержки при работе с персоналом, чем HR в компании…

….и упускают при этом серьёзную выгоду, одновременно создавая риски. Ведь качество управления человеческим ресурсом действительно влияет и на получение лучшего финансового результата, как бы ни банально это звучало. Выручка компаний, создающих своим сотрудникам условия для успеха выше средней по рынку в четыре с половиной раза. Корпоративная культура «результата любой ценой» стоила BP $7 800 000 000 штрафов и потерь в связи с аварией в Мексиканском заливе. Улучшение менеджерских навыков начальников цехов металлургического комбината приводит к двукратному падению показателей прогулов и травматизма на производстве, а один не вовлечённый сотрудник может стоить компании 10 000 долларов недополученной выручки.

И все же, вопреки этим цифрам сотням кейсов, вопреки результатам научных исследований, многие российские организации продолжают игнорировать известный любому руководителю факт: люди значимы для бизнеса!

Происходит это, как показывает практика, именно потому, что у обычного российского генерального директора, занятого борьбой с экономическим кризисом, поиском денег на развитие компании, внутренней политикой и построением отношений с владельцами и госорганами, просто нет сил, времени и желания разбираться в такой нелинейной теме как управление людьми и их поведением в компании. Хотя такие задачи как снижение издержек, поиск резервов эффективности, выход на новые сегменты рынка, удержание покупателя, снижение уровня брака, подготовка к кризису, реализация новой стратегии – очень сложно решить без грамотного управления человеческим ресурсом.

В итоге получается что управление персоналом – изведанная, стандартизированная, и решаемая задача – иногда не даёт компании выйти на результат из-за того, что HR-директор не находит правильные слова (в истории с которой началась статья это были слова «понять, какие приёмы руководства людьми позволяет директорам магазинов перевыполнять планы продаж и научить этим приёмам директоров всех магазинов»), не может говорить в терминах результата, предсказать и доказать последствия своих инициатив для строки отчёта «прибыль и убытки».

 

Данная публикация – полная версия статьи для газеты “Ведомости”.

 

Leave a comment

Comment with Facebook

Похожие записи  

  • Зачем вашей компании люд...

    Опубликовано Egor Vorogushin

    Уже несколько лет (в особенности последние полтора года) я вижу, как меняются стратегические приоритеты компаний-заказчиков....

     
  • Если Вам кажется, что пор...

    Опубликовано Marina Danilina

    Большинство компаний на российском рынке сегодня имеют вполне зрелую систему вознаграждения и умело управляют ее...

     
  • С генеральным HR-директор...

    Опубликовано Egor Vorogushin

    «Опять компетенции будем переписывать?» спросил нас генеральный директор крупной ритейл-компании на первой встрече. «Ну рассказывайте...

     

Subscribe to our mailing list

To access our latest thinking and get regular updates fill in your email address below

Свежий видео-блог

Больше информации от Hay Group

Наши авторы

Вдохновленные мыслители, опытные профессионалы, подробнее Здесь.