Blog Article

Зачем вашей компании люди?

Опубликовано Egor Vorogushin

Egor Vorogushin

Уже несколько лет (в особенности последние полтора года) я вижу, как меняются стратегические приоритеты компаний-заказчиков.

Еще относительно недавно внимание топ-менеджмента практически всех наших клиентов был сфокусировано на получении «внешних» ресурсов (инвестиции, доступ к рынкам, завоевании клиентской базы) и эффективном их использовании (оптимальный организационный дизайн, минимизация расходов (в том числе зарплат), качество бизнес-процессов и т.д.). Сейчас внешних ресурсов становится всё меньше, доступ к ним всё дороже и конкуренция за них становится всё более неблагодарным и неэффективным делом. Добиваться успеха по-старому уже не получается.

Наиболее «продвинутые» менеджеры давно уже поняли, что, когда за пределами компании идёт буря, точки роста нужно искать внутри самой компании, и пытаются найти новые конкурентные преимущества в том ресурсе, который есть у каждой крупной организации в большом количестве – в человеческом ресурсе.

Некоторые делают это довольно ярко и небезуспешно. Один из самых известных примеров – Михаил Слободин, CEO ВымпелКома. Другой пример – российская компания SPLAT, которая является № 1 среди российских производителей средств oral care, занимает 13% рынка зубных паст в России, экспортирует свою продукцию в 28 стран мира, №1 в мире (среди 100 крупнейших косметических компаний) по показателям рентабельности к активам  и даже будучи «достаточно крепкой и уверенной компанией» в течение нескольких лет добивается роста производительности труда работников в среднем на 20% за год – по словам CEO SPLAT Евгения Демина такие цифры компания получает за счёт правильного подхода к своим людям.

Вполне вероятно, что в будущем российский бизнес вообще окажется в ситуации, когда одним из главных инструментов конкуренции станет правильное и наиболее эффективное использование человеческого капитала компании.

Чтобы правильно использовать этот ресурс, требуется реалистично оценить возможности его использования, выявить направления для развития и понять, как именно действовать. А это означает, что компаниям будет нужно «всего лишь» познать самоё себя.

Для этого, собственно, и нужна организационная диагностика, которая очень активно развивается сегодня в России. Всё началось с анализа и изменения «жестких» показателей (финансы, бизнес-процессы, себестоимость). Сегодня организации переходят к намного более тонким инструментам, учитывающим разные и порой весьма деликатные нюансы  («мягкие» факторы: мотивация персонала, компетенции менеджеров, культура компании).

Проведение диагностики и выявление внутреннего ресурса включает в себя два основных этапа. Первый и главный – определение четкого набора характеристик для оценки. Этот набор индивидуален для каждой компании и во многом зависит от того, кто принимает решение о проведении диагностики. Опыт показывает, что, если это первое лицо, в проект обязательно будут включены финансовые показатели и характеристики, описывающие бизнес-процессы (например, качество риск-менеджмента в корпоративном банке). Если процесс контролируется HR-службой или она хотя бы участвует в нем, в диагностике появляются «мягкие» факторы, связанные с людьми. Условно их можно разделить на «психологию» (поведение людей, их компетенции, качество лидерства) и «социологию» (взаимодействие людей между собой, их мнение о компании, атрибуты корпоративной культуры). Опыт западных и крупнейших российских компаний, которые давно занимаются поиском внутренних резервов, показывает, что важно посмотреть на организацию через все три перечисленные призмы, а не только через зеркало заднего вида «жестких факторов». Финансовая отчётность, например, очень четко покажет какой путь пройден компанией, но не поможет понять, что ждет её впереди.

Диагностика человеческих факторов всегда начинается с ответа на очень непростой вопрос – зачем вам нужны люди в организации и что вы хотите, чтобы они делали. Компания должна определиться и чётко понимать, какова роль человеческого ресурса в её успехе: сотрудники нужны компании как руки, идеально исполняющие бизнес-процесс, как головы, придумывающие как оптимизировать затраты на местах, как сердца, которые зажигают в клиентах лояльность и заставляют их возвращаться и т.д.

При этом в организациях занимающихся, по сути, одним и тем же, набор ожиданий и представлений может быть совершенно разным. Так, например, в одном из корпоративных банков, с которым мы работали, акцент был сделан на соблюдении отлично прописанных процессов и синхронности работы людей, сотрудничестве между ними. В другом, похожем, банке акцент был на максимальной экспертизе и высочайшей значимости мнения «клиентских» сотрудников для компании, возможности «обратной связи» от них к подразделениям, создающим продукты. Оба банка были успешными, потому что им удавалось качественно обслуживать клиента и подстраивать под него предлагаемый продукт, просто каждый банк делал это по-своему. Или в одной из ритейл-компаний акцент был сделан на удовлетворенности сотрудников, которые должны были делать клиентов максимально счастливыми, а в другой ставка была сделана на четкость и максимальную эффективность процессов. Опять же обе компании чувствовали себя хорошо.

Имея ответ на вопрос «зачем люди нужны компании», вы можете ответить и на все остальные вопросы об использовании «внутреннего ресурса» – какие именно люди нужны компании, как они должны себя вести, как должны взаимодействовать между собой, что нужно сделать с организацией, чтобы люди вели себя именно так, а не иначе. Собственно из ответов на эти вопросы и формируется список того, что вы оцените в ходе диагностики.

Второй этап диагностики организации – выбор инструментов и сама исследовательская работа. Можно использовать опросы, фокус-группы, интервью, наблюдать за поведением людей, изучать стили лидерства, сравнивать между собой бизнес-подразделения, искать причинно-следственные связи между жёсткими и мягкими факторами. Самое главное – четко понимать зачем именно, с какой конкретной целью используется тот или иной инструмент, как он отвечает на поставленные вопросы.

Именно для этого так важно определиться с моделью – что хочет иметь компания, к чему она хочет прийти, а дальше уже подбирать индикаторы наличия или отсутствия необходимых факторов и параметров.

Полноценная диагностика требует создания уникальной модели оценки, тут зачастую очень плохо работают типовые подходы и методы. Для каждой компании список параметров для анализа и инструментов для их измерения будет свой, и чтобы не утонуть в бесполезной информации и не потратить лишние ресурсы на сбор данных, очень важно из исследований убрать, всё лишнее, не имеющее отношения к тому, что организации действительно нужно знать.

Поэтому на практике существует два вида диагностических процедур. Один – поисковые исследования, нацеленные на составление диагностической модели и выявление тех фактов, которые в наибольшей степени мешают развитию компании. Второй, когда уже есть понимание, на какой «точке роста» нужно сфокусироваться компании – целевые исследования. Они определяют конкретные проблемы в той или иной сфере и возможности их решения.

Например, один из наших клиентов – крупная ритейловая компания – очень долго проводила разные опросы и замеры среди сотрудников своих магазинов.  Измеряли удовлетворённость, вовлеченность, лояльность, качество рабочих процессов (иногда это называется удовлетворённость внутреннего клиента). При этом единственно важным для компании вопросом был следующий: «готовы ли работники рекомендовать наши услуги и как в целом отзываются о компании». Чтобы ответить на этот простой вопрос не нужны масштабные ежегодные анкетирования и фокус-группы, на проведение которых уходит по полгода. Проблема этой компании была в том, что типовые модели диагностики не помогали: в одной компании мнение сотрудников может зависеть от мировоззрения и поведения генерального директора, в другой – от того, как себя ведут руководители на местах, в третьей – от того, как позиционируется компания и её продукт перед сотрудниками. В четвертой – и то и другое, и третье. Гадая о том, «про что бы нам спросить» и перебирая разные инструменты наш клиент тратил впустую денежные ресурсы, время своих сотрудников, и самое главное, упускал возможности для улучшения ситуации.

А достаточно было сделать одно «поисковое» исследование, которое бы позволило определить, за счёт чего формируется мнение сотрудников о компании и её услугах в конкретной организации, после чего уже работать с выявленными проблемами и отслеживать их динамику.

Таким образом, советы можно свести к трем основным пунктам:

  1. Компании, которые созданы по модели, в которой учитываются все факторы кроме человеческого, теряют важное (а иногда и единственное оставшееся доступным) конкурентное преимущество
  2. Вы не сможете выиграть за счёт лучшего использования своих людей, пока не поймете, чего именно хотите от них, и что из себя представляет тот ресурс, который у вас есть
  3. Чтобы не тратить напрасных усилий, диагностируя ситуацию, важно четко сформулировать желаемое состояние вашего «внутреннего ресурса» и подобрать для его оценки адекватные инструменты

 

Leave a comment

Comment with Facebook

Похожие записи  

  • Зачем вашей компании люд...

    Опубликовано Egor Vorogushin

    Уже несколько лет (в особенности последние полтора года) я вижу, как меняются стратегические приоритеты компаний-заказчиков....

     
  • Если Вам кажется, что пор...

    Опубликовано Marina Danilina

    Большинство компаний на российском рынке сегодня имеют вполне зрелую систему вознаграждения и умело управляют ее...

     
  • С генеральным HR-директор...

    Опубликовано Egor Vorogushin

    «Опять компетенции будем переписывать?» спросил нас генеральный директор крупной ритейл-компании на первой встрече. «Ну рассказывайте...

     

Subscribe to our mailing list

To access our latest thinking and get regular updates fill in your email address below

Свежий видео-блог

Больше информации от Hay Group

Наши авторы

Вдохновленные мыслители, опытные профессионалы, подробнее Здесь.